Как убить в себе склонность к непрошеным советам и научиться советовать правильно
- Джессика Маддитт
- BBC Worklife
Автор фото, Getty Images
Эксперты утверждают, что давать советы — чаще всего неразумно и малоэффективно, даже если вас просят об этом. Но как правильно вести себя в таких ситуациях?
Вам часто приходится выслушивать советы начальника или коллег-всезнаек? Что вы при этом чувствуете? Зато вам, наверное, нравится, когда кто-то просит вашего совета?
Вспомните, как в последний раз вы обсуждали на работе решение проблемы, а кто-то вмешался в дискуссию и предложил собственное мнение. Пришлось ли вам это по душе? Обрадовались ли вы совету со стороны? Наверное, нет.
Скорее всего, вы отклонили предложение и про себя подумали: «Ты вообще ничего не понимаешь в том, что мы тут обсуждаем». Или даже так: «Мы даже не знакомы».
Эксперт по проблемам коучинга из Торонто Майкл Бунгэй Станьер считает, что многие из нас слишком охотно встревают в разговор со своими предложениями. Он обнаружил, что привычка советовать превратилась в офисах в повальное увлечение, что вдохновило его написать книгу «Ловушка советов» (The Advice Trap).
В этой книге Бунгэй Станьер доказывает, что тенденция раздавать советы произрастает из сложившегося в обществе убеждения: успех означает, что у тебя есть ответы на все вопросы, и если ты лидер, то должен доказывать свою ценность, делясь советами направо и налево, просят тебя об этом или нет.
В большинстве случаев мы делаем это с добрыми намерениями, рассматривая свои советы как способ помочь другим. Однако каждый раз, когда мы спешим советовать, мы выпускаем на свободу, по словам Бунгэй Станьера, своего внутреннего «монстра-советчика».
По мнению эксперта, нам надо прекратить это делать, поскольку, во-первых, в спешке мы можем дать неверный совет. Во-вторых, ваши отношения с человеком, которому вы советуете, могут быть такими, что он просто не прислушается к вам — неважно, хороший вы дали совет или нет.
«Вы почти наверняка пытаетесь решить не ту задачу, — подчеркивает Бунгэй Станьер, — потому что крайне редко самая первая проблема, о которой упоминают, — настоящая. Но даже если вам удалось понять, какой именно орешек надо разгрызть, ваш совет все равно не настолько хорош, насколько вам кажется».
Это происходит потому, что так называемое когнитивное искажение, эволюционно сложившееся ментальное поведение, заставляет нас считать, что наш совет лучше, чем он есть на самом деле (и что мы сами умнее, чем мы есть на самом деле).
У людей — множество когнитивных отклонений, ведущих к тому, что человек оценивает свои умения и способности чересчур оптимистично.
Например, эффект Даннинга — Крюгера состоит в том, что люди, имеющие низкий уровень квалификации, делают ошибочные выводы, принимают неудачные решения и при этом неспособны осознавать свои ошибки в силу этого самого уровня своей квалификации — они просто «не осведомлены о своей неосведомленности» и охотно предлагают свое мнение по вопросам, в которых не разбираются.
«Часто бывает так: чем более вы уверены в правильности своего совета, тем более он неверен, — подчеркивает Бунгэй Станьер. — Если вы действительно разбираетесь в предмете, то ваша первая реакция, скорее, будет такой: ну, это всё не так просто, это зависит от множества вещей».
Автор фото, Getty Images
Подпись к фото,Когнитивное искажение заставляет нас верить в то, что наши советы правильнее, чем они есть на самом деле, а сами мы — умнее, чем есть на самом деле
Канадский ученый считает, что чудовище-советчик живет в каждом из нас, но у некоторых оно просыпается быстрее, чем у других.
Первый шаг к его приручению и дрессировке таков: обращать внимание на то, как быстро чудище просыпается. «Когда люди осознают, насколько они торопятся с советами, то бывают крайне удивлены», — констатирует он.
Еще один способ борьбы с чудовищем — поразмыслить, перед тем как дать совет, насколько он подорвет уверенность и самостоятельность человека, которому он адресован.
Непрошенный совет может стать причиной стресса: когда кто-то предлагает лучшее решение, лучший способ выполнить задачу, это часто бывает истолковано как критика.
Когда Сюзанн (фамилию не будем указывать) работала в одной производящей оборудование австралийской компании в Виктории, у нее появилась новая коллега, чье самоуверенное поведение постоянно доставляло ей неприятные моменты.
«У нее было свое мнение обо всем, — рассказывает Сюзанн. — Про себя я думала: «Ты здесь всего пять минут и уже указываешь людям, что они должны делать, а чего не должны?»
Но новая коллега со временем стала начальницей Сюзанн, и это еще более усложнило ситуацию. «Что бы я ни говорила на совещаниях, она каждый раз сомневалась в правильности моих слов. Я стала замечать, что все чаще вынуждена обсуждать с ней, что я собираюсь делать — вместо того, чтобы просто делать», — вспоминает она.
«В итоге я была полностью измотана. Я не могла отвечать за себя и прекратила принимать решения вообще. Я довольно давно занимала эту должность и любила свою работу, но ситуация стала невыносима».
Сюзанн пережила нервный срыв и провела около полугода без работы, приходя в себя. Как показывает ее случай, результат изобилия советов может быть плачевным — противоположным тому, что ожидал человек, их дающий.
Сюзанн казалось, что ее начальница старается подорвать ее уверенность в себе, но не понимала, зачем. Она также видела, как мелочная опека нового босса, ее стремление контролировать каждый шаг сотрудников привели к плохому моральному климату во всем рабочем коллективе.
Как это может быть неправильным, когда выглядит таким правильным?
И тем не менее очень непросто бывает остановиться и перестать давать советы, потому что это же так приятно! И мы чувствуем себя еще лучше, когда нашего совета просят.
Многочисленные исследования обнаружили, что почти всегда из советов извлекают пользу не те, кому они даются, а те, кто их дает.
Например, в работе 2018 года показано, что предоставление советов помогало участникам исследования преодолеть отсутствие мотивации в большей степени, чем получение советов.
Автор фото, Getty Images
Подпись к фото,Если вы часто влезаете в разговоры коллег со своими советами, не факт, что вы помогаете решать основную проблему. Да и совет ваш, скорее всего, не настолько хорош, как вам кажется…
«Когда кто-то просит нашего совета, это тешит наше самолюбие. Это удовлетворяет наше желание обладать статусом и авторитетом, быть известным. К тому же, когда вы советуете, вы лично ничем не рискуете», — подчеркивает Бунгэй Станьер.
Исследование доцента Сингапурского университета управления Михаэля Шерера показало, что процесс советования подогревает в нас ощущение собственной власти.
В другом исследовании американских студентов спросили, какое значение они придают власти и стремятся ли они стать влиятельными. После этого их попросили послать письмо выдуманному персонажу, студенту, который никак не может решить, какой предмет ему выбрать в качестве основного.
После этого кому-то из них был сообщено, что «студент» прислушался к их совету, а кому-то — что нет. Затем у участников спросили, насколько влиятельными они себя ощущают.
«Те, кто признается в более сильном стремлении к власти, обычно дают больше советов, — рассказывает Шерер. — И то, насколько часто они дают советы, коррелирует с тем, насколько влиятельными они себя потом чувствуют. Что касается студентов, то они чувствовали себя более влиятельными только тогда, когда им казалось, что их совету следуют».
Но что его больше всего удивило: независимо от того, прошеным был совет или нет, это все равно усиливало ощущение влиятельности, власти.
Ни у кого теперь нет ответов на все вопросы
В наши дни, однако, по мере того, как технологии меняют то, как мы работаем, и то, какие навыки нам нужны, от руководителей вряд ли стоит ожидать знания ответов на все вопросы.
«Вы как руководитель больше не можете быть экспертом во всем. Это просто невозможно. Кроме того, это большой стресс — возлагать на себя такую ответственность, это создает проблемы для тех, кто приходит к вам за ответом», — отмечает Джулия Милнер, профессор управления персоналом бизнес-школы EDHEC в Ницце (Франция) и директор Международного центра коучинга руководителей.
Автор фото, Getty Images
Подпись к фото,Прекратить давать советы непросто — ведь это тешит самолюбие и создает иллюзию влиятельности
Кроме того, это может быть изматывающим, что испытал на собственной шкуре Шейн Поллард. Он говорит о себе как о «решателе проблем» в своей компании. Три года назад он пришел в Be Media, что в западной Австралии, на должность начальника технического отдела, и с тех пор ему приходится давать советы своим 45 коллегам, причем не только по технической части.
Поначалу были только вопросы, непосредственно касавшиеся его должности. Но затем начались и вопросы «на здравый смысл»: «В офисе постоянно кто-то кричал мне: «Шон! Кого мне включить в этот имейл? Надо посылать копию моему начальнику, если я пишу клиенту?»
Коллеги постепенно стали советоваться с ним по вопросам карьерного роста и даже по финансовым вопросам.
«Советовать — это палка о двух концах, — говорит Поллард. — Да, помогать коллегам приятно. Но меня стало раздражать отсутствие у людей ответственности в решении собственных проблем. И мне захотелось вдохновить их на принятие таких решений, не полагаясь на меня».
По мнению экспертов, решение проблем Полларда — коучинг. Людей надо научить вырабатывать собственные пути достижения цели, задавая им вопросы, а не предлагая готовые ответы.
Так вы мотивируете людей больше, чем когда просто говорите, что им делать, считает Милнер. Она согласна с тем, что этот способ более затратен по усилиям и времени — но это только поначалу, пока другие (и вы сами) привыкают к новому стилю руководства.
«Если вы задаете мне вопрос, а я даю вам ответ, то это, конечно, гораздо быстрее, — говорит она. — Но в долгосрочной перспективе коучинг экономит время, потому что люди перестают обращаться к вам с любой мелочью».
Автор фото, Getty Images
Подпись к фото,После коучинга коллектив становится более самостоятельным
Ее исследование показало также, что коучинг повышает мотивацию коллективов и руководителей, что в свою очередь ведет к повышению производительности труда.
Коучинг может быть быстрым и практичным, согласен Бунгэй Станьер. В своей предыдущей книге «Привычка к коучингу» (The Coaching Habit) он пишет, что коучинг — это больше о смене психологических установок у руководителя, чем дополнительные обязанности. На самом деле он освобождает время, потому что коллектив становится более самостоятельным, самодостаточным.
Однако руководители иногда сопротивляются таким переменам, подчеркивают и Милнер, и Бунгэй Станьер. «У нас сложился определенный стереотип того, как должно выглядеть руководство. Поскольку коучинг предполагает передачу части полномочий членам коллектива, некоторые начальники думают: а не лишаюсь ли я тем самым части своей власти?», — объясняет Милнер.
Она подчеркивает, что не каждый обмен информацией, не каждое совещание нужно превращать в коучинг. «Бывает, что такое неуместно — например, в напряженной, чрезвычайной ситуации. Научиться тому, как и когда лучше проводить коучинг персонала, поможет специальный тренинг».
Заключительный совет Бунгэй Станьера таков: если вы все же решили дать совет, обставляйте и формулируйте это так, чтобы у человека была возможность проигнорировать его, не потеряв лица.
«Вы можете, например, сказать: «У меня это сработало, но у вас может и не сработать. Если вам что-то пригодится из этих мыслей — отлично. Если нет, ну и ладно».
А еще лучше — не давайте никакого совета. Таков наш совет.
Прочитать оригинал этой статьи на английском языке можно на сайте BBC Worklife.
Хвалить и не настаивать: как давать советы, чтобы их принимали
Недавно ко мне пришла подруга. Она была в отчаянии, потому что не знала, нужно ли ей расстаться с парнем или нет. Она смотрела на меня полными слез глазами и спрашивала, что ей делать. Я задумалась. Конечно, я считала, что ей нужно бросить его, но мне не хотелось рисковать нашими отношениями в случае, если она останется с ним после того, как я поделюсь своим мнением.
Любой, кто дает советы, знает, что люди не обязательно их примут. Совет — это подарок, который, однако, связан с неким проявлением власти. Вот эта позиция «я знаю вашу ситуацию лучше всего, и вот что вам нужно сделать» может оказаться чреватой.
«Консультирование — коварная вещь, — говорит Ли Тост, профессор менеджмента и организации в Школе бизнеса Университета Южной Калифорнии им. Маршалла. — Получить совет от кого-то — значит оказаться под его влиянием». Иногда люди, не принимающие советы, главным образом отказываются не от совета, а от идеи контроля со стороны советчика.
Тем не менее, вполне понятно желание помочь, когда мы видим, что у людей что-то не получается или они страдают. Кажется правильным дать какие-то инструкции. На самом деле человек, давая советы, ощущает усиление своей власти, говорится в исследовании, опубликованном в прошлом году в Personality and Social Psychology Bulletin.
Исследователи определили три фактора, которые определяют, примут ли совет близко к сердцу. Люди соглашаются с советами, реализация которых будет дорого стоить и которые подразумевают трудные задачи (юристы интерпретируют контракт). Также совету с большей вероятностью последуют, если человек, предлагающий его, более опытен и уверен в качестве своей рекомендации (например, врачи, назначающие лечение). Эмоции также играют роль: люди, принимающие решения, склонны игнорировать советы, если уверены в том, что будут делать (остаться с неприятным человеком, несмотря ни на что), или испытывают злость (отправляют безрассудные сообщения, будучи на взводе).
Итак, как же быть заботливым друзьям и заинтересованным коллегам — тем людям в нашей жизни, которые не обязательно эксперты, но хотят помочь? Вмешиваться можно, но очень важно подходить к этому вопросу чутко и сосредоточиться на человеке, который ищет помощи.
«Это может показаться очевидным, но удивительно, как часто люди не задумываются над тем, чего хочет человек, принимающий решения, и почему», — говорит Тост.
Вот что еще нужно иметь в виду, чтобы быть уверенным, что совет, который вы даете, был принят, а человек, которому вы советуете, чувствовал себя хорошо.
Оцените ситуацию
Убедитесь, что вас действительно просят дать совет. Легко спутать ситуации, когда от вас требуется побыть аудиторией, а не высказывать свое мнение. Иногда люди просто хотят, чтобы их выслушали.
«Это примерно как, если люди скажут вам: «Я хочу стратегию», а на самом деле это означает: «Я хочу, чтобы кто-то понял», — говорит Хизер Гаврилески, обозреватель и автор статьи «Что, если этого достаточно?»
Семейный психотерапевт Мелоди Ли предлагает спросить: «Хотели бы вы услышать кое-какие мои мысли, или сейчас не самое подходящее время?» Это ставит всех в равные условия. Будьте готовы к тому, что человек откажется от вашего предложения. Уважайте желания этого человека, потому что, настаивая, вы произведете впечатление, будто у вас есть какие-то тайные намерения.
Проясните цели человека, нуждающегося в совете. Когда люди обращаются к Остину Клеону, автору книги «Кради как художник», за советом, он старается определить точную проблему: «Что конкретно вы хотите услышать?» Так он не будет заваливать человека ненужной информацией.
Ли предлагает повторить услышанное, чтобы убедиться, что вы поняли суть проблемы. Спросите, какой результат надеется увидеть ваш собеседник, чтобы ваши идеи совпали с его потребностями. Затем узнайте, что уже было сделано для решения проблемы, чтобы ваши предложения не были лишними.
Учитывайте свою квалификацию. По словам Тоста, люди часто обращаются за советом к близким, даже если члены семьи и друзья не всегда могут оказать им эффективную помощь. Спросите себя: «Есть ли у меня опыт и знания, необходимые, чтобы дать полезный совет в этой ситуации?» Если да, то вперед. Советуйте на здоровье. Если же нет, вместо того, чтобы давать бесполезный совет, найдите кого-то, кто сможет помочь лучше.
«Главное — поставить нужды и интересы дорогого вам человека в центр внимания», — подчеркивает Тост.
Совместная работа над решением
Будьте дружелюбными. Слова имеют силу. Слова могут лечить. Недавнее исследование показало, что врачи, которые вселяют уверенность, могут облегчить симптомы пациентов. Важно начать обсуждение советов тем же обнадеживающим тоном. Сертифицированный личный консультант и тренер по лидерству Ди Маршалл обязательно хвалит человека, нуждающегося в совете, прежде чем предложит хоть одну идею. Она говорит что-то вроде: «Я действительно восхищаюсь вами за то, что вы умеете делать X и Y». Это не только добавляет человеку уверенности в себе, но и помогает сохранить равновесие.
Делитесь опытом. По словам Маршалл, люди склонны сопротивляться, когда совет выглядит нравоучительным. Лучше воспринимаются фразы вроде: «Я пережил такое, и вот что я делал». Работая с клиентами, она рекомендует книги и инструменты, которые помогают лучше разобраться в ситуации: «Я не говорю им, что делать, но я предлагаю им реальный ресурс».
В книгах и блоге Клеона тоже есть эта воодушевляющая энергия. «Мой метод работы — делиться тем, что я узнал на этом пути, в духе: это подошло мне, возможно, подойдет и вам».
Ищите физические признаки облегчения. Изучите язык лица и тела: например, смягчение глаз и губ, опускание плеч или выдох. Это хорошие показатели, что ваш совет нашел отклик. По словам Ли, даже слово «совет» может иногда стать триггером. Ей больше нравятся такие выражения, как «предложения» и «идеи», потому что они больше подходят для совместной работы: «Я работаю с вами, а не над вами».
Предложите поддержку, если потребуется
Определите ключевые моменты. Людям нереально следовать каждому совету, который вы даете. Обсудив проблему и предложив, как с ней справиться, Маршалл спрашивает клиентов, что им больше всего понравилось. Затем она дает им разрешение игнорировать любые ее предложения, которые не подходят. Это снимает давление с того, кто просит о совете, и позволяет завершить беседу на позитивной ноте, выделив хотя бы один полезный совет, на котором можно сосредоточиться.
Клеон согласен с таким подходом. Вот что он написал во введении к своей книге о творческом мышлении «Продолжай идти»: «Все субъективно. Возьмите на вооружение все, что вам нужно, и оставьте остальное».
Договоритесь о дальнейших действиях. В конце спросите, требуется ли от вас постоянная поддержка (и какая) и чего следует избегать. Добавит ли человеку мотивации, если вы будете проверять его успехи, или, напротив, это будет чересчур? «Есть только один способ узнать, — говорит Ли. — Спросите об этом с открытым сердцем». Если вы определяете ожидания в отношении следующих шагов и подходите к проблеме как команда, у вас обоих больше шансов уйти от ощущения, что кто-то от этих взаимодействий получает больше власти над другим.
Источник
Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.
Стоит ли давать друзьям советы — Wonderzine
Однако есть много «но». Одно из них — вы не должны забывать о себе. Не каждый из нас способен долго выносить чью-то боль или принимать на себя негативные эмоции. Может так сложиться, что ваш друг в своих рассуждениях резко высказывается по поводу кого-то, кто вам также не безразличен. Вы имеете полное право установить границы дозволенного. Мол, да, до вот этого рубежа я готов тебя слушать, а вот начиная с этого момента — это уже нечестно. Попытайтесь быть открытым, потому что, с одной стороны, если вы промолчите и возьмете на себя больше, чем способны вынести, то это в итоге навредит вам, а если вы вдруг неожиданно замкнетесь на каком-то этапе и/или исчезнете, то все ваши благие начинания пойдут под откос.
Никогда не давайте директивных советов, даже если вас об этом попросили. Во-первых, то, что хорошо для вас, совершенно не обязательно хорошо для вашего друга. Во-вторых, в момент принятия решений все испытывают тревогу, и это абсолютно нормально. Естественно, что очень хочется сжульничать и переложить ответственность за принятие решения вместе с тревогой на кого-то другого. К тому же, если впоследствии это решение будет не самым удачным, всегда можно будет сказать, что это вы виноваты в том, что в минуту слабости дали своему другу дурацкий совет. Хотите ли вы обвинений в том, что поломали другу жизнь, хотя хотели только лучшего? Это его жизнь, это он должен управлять ею и это именно он, кто должен брать на себя ответственность за изменения. Даже такие, казалось бы, нейтральные высказывания, как «я бы для себя выбрал то-то», могут впоследствии трактоваться как «будь я на твоем месте, я бы сделал так-то» и восприниматься как прямое руководство к действию.
Исключением из этого правила может служить ситуация, когда ваш друг находится в совсем плачевном состоянии и вы подозреваете (или он упоминал об этом), что он может покончить с собой. В депрессивном состоянии люди редко сохраняют ясность сознания, и даже если вы лично считаете, что каждый имеет право сам выбирать, жить ему или нет, то пусть он хотя бы воспользуется этим правом, будучи в более ясном уме. Это также не лучший момент, чтоб доказывать, что вы умеете хранить секреты, если друг попросил вас никому не говорить о своих суицидальных планах. Постарайтесь привлечь специалиста и уговорите друга позвонить в специализированную службу. Например, по телефону +7 (499) 791-20-50 — это телефон доверия кризисно-суицидологического центра. И главное — старайтесь не оставлять друга одного, пока он не получит необходимую помощь.
Как правильно давать советы | Passion.ru
Все мы даем советы. С одной стороны это приятно – сразу чувствуешь себя таким значимым, умным и компетентным. А с другой – как не помочь человеку, который так нуждается в вашей помощи? Но как мы знаем, не все советы одинаково полезны. Passion.ru разбирался в том, как правильно давать советы.
Потребности собеседника
Прежде чем поделиться с человеком своей бесценной информацией, стоит определить, а нужен ли собеседнику ваш совет? И если нужен, то какой? Бывает, что собеседнику:
1. Совет не нужен, нужен слушатель
Многим людям в трудной ситуации бывает достаточно вывести наружу всю информацию о вопросе, который требуется решить, выразить свои предположения и сделать выводы. А потому им не требуются чьи-либо советы, им достаточного вашего внимания и поддержки.
Как ведет себя такой собеседник
Если вы даете такому собеседнику советы, чаще всего он:
- вас не слушает, вновь переводит разговор на себя и на свои проблемы;
- «капризничает», сопротивляется советам, утверждает, что «ни один совет ему не подходит», просит придумать что-то еще и так далее.
Что делать?
Отказаться от советов и просто слушать.
2. Нужен адекватный совет
Часто бывает, что предполагаемый даритель советов, не дослушав собеседника, не выяснив сути проблемы, цепляется за поверхность и начинает делиться якобы ценной информацией, а чаще всего больше говорит о себе. Про такую беседу говорят: «Я ему про Фому, а он мне про Ерему».
Как ведет себя собеседник
Собеседник, почувствовав, что вы говорите совсем не то, попытается вернуть нить разговора. Если же этого не происходит, он просто ретируется, так как ему нужно полное понимание сути проблемы, а не видимость помощи.
Что делать?
Выслушайте собеседника до конца. Уточните, какой бы совет ему подошел, по каким критериям он поймет, что вопрос решился, и т.д.
3. Нужен любой совет
Есть группа людей, которой по причине недостатка информации или недостатка жизненного опыта нужен любой совет, пусть даже он будет выражен в качестве истории из вашей жизни.
Почему давать советы вредно? Разберемся в этом с помощью психологии
Все мы любим давать советы. Это, пожалуй, одна из самых больших человеческих слабостей. А вот то, что эти советы действительно могут кого-то спасти – серьезное заблуждение. На самом деле любой полезный совет – это только наше собственное мнение, интерпретация происходящих событий. Высказывая его, мы не пытаемся поставить себя на место другого человека и передать собственное отношение к ситуации. Советуя что-либо, мы заботимся лишь о том, насколько мудрыми и глубокомысленными выглядим в глазах собеседника, тешим собственную гордость, чувство собственной значимости.
Другое дело, когда речь идет о советах психолога в отношениях. Полезные рекомендации для такого специалиста – его работа. Он может позволить себе выступить в роли эксперта, поскольку имеет глубокие знания в определенной области. А ведь обычный человек пытается давать рекомендации, не имея таких знаний.
Поэтому вместо попыток что-либо посоветовать, полезнее научиться правильно слушать, иначе говоря, занять позицию «активного слушателя»: в процессе разговора задавать собеседнику вопросы, которые раскрывали бы его восприятие ситуации – «А почему ты так чувствуешь?», «А из-за чего ты так решил?» и т. д.
Ваша искренняя заинтересованность и позиция «щедрого слушателя» поможет вашему собеседнику раскрыться, а возможно, и взглянуть на ситуацию с другой стороны, увидеть то, что он ранее не замечал, а может быть, и самому найти подходящее решение. Такой подход гораздо ценнее любых советов, поскольку обретенный с его помощью ответ является личным мнением и ответом самого человека на свой запрос. Это значит, что он осознал причины своих трудностей и уже не повторит их в жизни.
Придерживаясь этого принципа, в ответ вы будете получать только благодарность. Ваше окружение будет наполняться людьми, признательными вам за то, что вы помогли им разобраться в себе и найти решение проблем. Возможен и дополнительный позитивный эффект: нытики, предпочитающие жаловаться и тем самым перекладывать ответственность за свои ошибки на чужие плечи, перестанут искать в вас «жилетку».
Однако следовать этому принципу не так просто, как может показаться на первый взгляд. Ведь вам придется отказаться от собственного эго и в первую очередь подумать о собеседнике. Раскроем небольшой секрет: вместо того, чтобы давать бесплатные советы, психологи часто действуют именно так. Но стороннему специалисту проще абстрагироваться от ситуации, в отличие от обычного человека, особенно когда речь идет о трудностях и проблемах в жизни близких ему людей. И, тем не менее, стоит попытаться.
Вадим Куркин
почему легко давать советы, но трудно им следовать — и как стать разумнее — Нож
Термин «парадокс Соломона» появился в исследовании ученых Итана Кросса, профессора психологии из Мичиганского университета, и Игоря Гроссмана, доктора философии из университета Ватерлоу. Он обозначает ситуацию, когда человек может давать мудрые и эффективные советы другим людям — но сам в критические моменты не может абстрагироваться, дать себе самому совет и последовать ему.
За желание помогать другим людям мы обязаны развитию неокортекса. Виды, у которых он не развит, лишены материнского инстинкта: например, детеныши рептилий после рождения вынуждены давать деру от своих сородичей, которые видят в своих отпрысках только пищу.
Наблюдать за развитием эмпатии мы можем на примере детей. Годовалый ребенок уже способен ощущать беспокойство, когда рядом с ним падает другой малыш: он может сразу же сунуть большой палец себе в рот, как если бы ушибся сам. Дети постарше начинают осознавать свою личность и тот факт, что они отделены от других людей. Они стараются решить проблему более хитрыми способами, например, предлагают мягкую игрушку пострадавшему ребенку. К двум годам к детям приходит понимание, что чувства других людей отличаются от их собственных ощущений. Пик развития эмпатии наступает к концу детства: в этот период дети осознают, что страдания существуют и за рамками конкретного момента. В этом возрасте они могут сопереживать положению целой группы людей, например бедным.
Когда вы видите страдающего человека, это вызывает у вас воспоминания о ваших собственных пережитых страданиях, и вы начинаете испытывать сильный дискомфорт (его еще называют эмоциональным резонансом). И для того, чтобы его снизить, вы помогаете другому человеку.
Представим ситуацию: вы пошли в бассейн, чтобы отработать технику плавания «кролем». Горизонт чист, дорожка принадлежит только вам. Вы изящно прыгаете в воду, старушки, сидящие на шезлонгах, по очереди выставляют вам оценки. У вас три десятки. Но затем — «БАМ», искры в глазах. Вы ударились головой обо что-то неизвестное. Вы поднимаете голову и оцениваете угрозу: это подросток лет четырнадцати. Если он вам еще и нагрубил и брызнул водой в лицо, вы почувствуете праведный гнев и направите его на молниеносное агрессивное решение проблемы.
Это активировалось миндалевидное тело: в ответ на раздражитель оно выдает эмоциональную реакцию гораздо быстрее, чем префронтальная кора успевает провести «холодный» анализ. Миндалина в том числе отвечает за формирование агрессии, это она заставила ваши кулаки сжаться, а пульс — участиться и настроила вас «бить или бежать».
При определенном уровне стресса ответственность за ваши поступки берете уже не вы, а архаичный центр мозга, который перехватывает управление в самых безнадежных обстоятельствах, требующих быстрых реакций, когда рефлексия может стоить вам жизни.Благодаря выбросу адреналина вы получаете невероятный прилив энергии. А в СМИ об этом расскажут только как «халк с нечеловеческой силой избил ребенка в бассейне». Находясь в плену эмоций, вы не сумели дать объективную оценку случаю, поэтому не только сами не смогли принять правильное решение, но и чужих полезных советов не вспомнили.
Как «остудить» эмоцииЛюдям, которые испытывают сильные эмоции, трудно сконцентрироваться на своих проблемах. Чтобы помочь себе, необходимо дать «остыть» миндалевидному телу. Чем меньше мы лично вовлечены в ситуацию, тем легче нам абстрагироваться от эмоций и страхов и рассуждать разумно.
Ученые Итан Кросс и Игорь Гроссман провели несколько экспериментов, чтобы доказать свою теорию о том, что если мы смотрим на проблему в третьем лице и становимся для себя «лучшими друзьями», которые дают эффективные советы, то нам легче принять и решить проблему. В исследовании участники становились жертвами воображаемой измены их партнера, а затем им необходимо было ответить на несколько вопросов (чтобы посмотреть, как испытуемые могут отстраниться от проблемы и рассуждать рационально). В первом случае они отвечали на вопросы от первого лица, во втором — испытуемые освобождались от своего «эго» и отвечали от третьего лица, как будто дают совет другу. Результаты показали, что когда участники смотрели на ситуацию со стороны, они давали более рациональные советы.
Когда человек думает о себе в тяжелом положении, то у него включается «туннельное видение»: сужается широта мышления и мысли рассеиваются. Но если человек представляет такой же случай в отношении другого, то он абстрагируется от проблемы и смотрит на нее от третьего лица, не пропуская случившееся сквозь себя. Эта дистанция «выключает» драматический эффект, приглушает работу миндалины и позволяет мыслить здраво и мудро.
Другие способы абстрагироваться от эмоцийПомимо техники «от третьего лица» есть еще ряд способов, которые помогут успокоиться, посмотреть на положение дел под разными углами и обрести успокоение.
Дзен-буддизм советует включить режим противоречий и отвлечения. В этой философии распространена практика размышления над парадоксами, например: «Как звучит хлопок одной рукой?». Размышление над парадоксами помогает переключить и освежить ум в экстренном случае. Противоречия помогают развивать в себе способность мириться с неопределенностью. С европейским взглядом на дзен-буддизм можно познакомиться по книгам Ойгена Херригеля «Искусство стрельбы из лука» или погрузиться во вьетнамский буддизм через небольшую книгу «Как есть осознанно» Тит Нат Хана.
Юмор позволяет дистанцироваться, потому дает необходимую в стрессовых условиях эмоциональную разрядку. Найдите что-то смешное в себе или во всей проблеме, которая вас тревожит, нарисуйте карикатуру на врага и сочините «пирожок» о превратностях своей судьбы. Так вы сможете посмотреть на всё под другим углом и освободиться от гнетущей роли жертвы.
Примеряйте разные точки зрения. Попробуйте рассмотреть конфликт с точки зрения другой стороны. Сочините рассказ от лица работодателя, который четыре месяца не платил вам гонорар, чтобы прокормить любовницу, или представьте себе диалог изменившей вам возлюбленной с ее психотерапевтом.
Дыхательные и физические упражнения. Справиться с гневом помогает физическая нагрузка: она улучшает способности к концентрации и повышает настроение. Глубокое дыхание снижает эмоциональное возбуждение.
Почему нам трудно следовать советамЗа умение заставлять себя что-то делать или, наоборот, воздерживаться от чего-то вредного мы обязаны силе воли. Самоконтроль и самосознание (способность отслеживать самих себя) — прекрасная пара, благодаря которой мы можем предсказать свои поступки, проанализировать последствия и заранее передумать.
Сила воли как продукт работы префронтальной коры появилась не только благодаря эволюции, но и социальному фактору. Сто тысяч лет назад, чтобы выжить, людям необходимо было объединиться с другими. Общинность подразумевает сотрудничество и распределение ресурсов: человек много раз подумает, прежде чем брать чужой бутерброд с мамонтятиной, ведь за этим может последовать изгнание из племени. А скитание в одиночестве среди огромных хищников, болезней, да еще и по негостеприимной окружающей среде, скорее всего, привело бы асоциального индивида к смерти.
Чем более сложным становился наш социальным мир, тем сложнее должно было становиться наше поведение. Необходимость сотрудничать и поддерживать длительные отношения повлияли на наш мозг. Мы стали вырабатывать стратегии самоконтроля, который помогает нам сдерживать свои порывы и быть людьми в полноценном смысле этого слова.
Современный человек понимает, что «племя» ему жизненно необходимо: оно заботится о нем, лечит и кормит. Поэтому он лучше возьмет себя в ежовые рукавицы, испытает дискомфорт от пересиливания себя и подведет под это какую-то религиозную философию — чем повторит участь индивида без силы воли.Американский нейроэндокринолог, профессор биологии, неврологии и нейрохирургии в Стэнфордском университете Роберт Сапольски считает, что основная задача коры больших полушарий современного человека (относительно новой части мозга) — склонять мозг к более сложным решениям. Когда захочется закурить, именно префронтальная кора «выдаст желтую карточку» мозгу, напоминая, почему вы отказались от курения.
Взаимодействие разных частей коры во многом и определяет, устоит ли человек от соблазна и сможет ли сдержаться.
Передняя поясная кора помогает отсекать противоречия между текущими действиями и глобальными целями (посмотреть еще одну серию или лечь спать и встать вовремя на следующее утро).
Дорсальная часть фронтомедиальной коры играет роль копа, который мешает принять неправильное решение (например, сесть играть в компьютерные игры вместо того, чтобы писать диплом).
Сенсомоторная кора должна выполнять приказы дорсальной части. Если исполнительный орган не слушается, то мы можем наблюдать синдром «руки анархиста»: если человек с таким синдромом решит отказаться от пончика в последний момент, то неконтролируемая рука уже автоматически будет тащить его в рот.
Как язык, на котором мы говорим, влияет на силу волиКейт Чен (американский экономист китайского происхождения) выдвинул предположение, что грамматические конструкции будущего времени в языке могут влиять на то, насколько далекими мы видим события, которые еще не произошли. Ученый подумал, что в странах, где в языке есть отдельная глагольная форма для будущего, и в странах, где будущее и настоящее время в языке конструируется одинаково — по-разному воспринимают время. В китайском, эстонском и немецком языках вы можете говорить о будущем времени, используя те же грамматические конструкции, что и для настоящего. Для китайца вполне естественно могут говорить что-то в духе: «Через год я выучил два языка», а для русского такой синтаксис звучит непривычно. Кейт Чен выяснил, что жители Китая и Эстонии, например, воспринимают события, которые только должны случиться — так, как если бы они происходили прямо сейчас.
Проверив свою гипотезу, ученый выяснил, что в странах, где говорят на языках без выраженного будущего времени, на 31 % чаще откладывают деньги на старость, на 24 % меньше курят и на 29 % чаще держат себя в хорошей физической форме. Конечно, на эти показатели влияют еще экономические факторы и многие другие, но теория занимательная. Учите китайский.
Как выдерживать волевые испытанияУправление эмоциями неразрывно связано с тренировкой самообладания, которое можно тренировать особыми упражнениями.
Осознайте две системы мозга. Каждое испытание силы воли — это «спор» между двумя частями вашего мозга (импульсивной «горячей» и разумной «холодной») — и двумя аспектами вашей личности. Как они ведут себя в момент эмоционального или чувственного «искушения»? Чего хочет импульсивная сторона, а чего — мудрая? Можно даже дать им имена, чтобы было легче персонифицировать их.
Представьте себе, кем вы будете, если станете следовать только импульсам, а затем — какой будет ваша жизнь, если в ней будет только разум. Найдите баланс, который был бы вам по душе и представьте как сотрудничество двух сторон.Это позволит сравнивать ваше состояние в определенный момент с желаемым образом.
Принимайте волевые решения заранее. Формируйте волевое решение задолго до ситуации искушения, когда вам будет трудно сфокусироваться. Например, заранее оплатите абонемент в тренажерный зал, соберите сумку с формой и поставьте ее поближе к двери, чтобы не обнаружить с утра, что вы уже опоздали.
Отслеживайте себя. Поверяйте последовательность своих решений от самых прозрачных (выбрали вы уже дни для регулярных пробежек?) до завуалированных (взяли вы с собой в назначенные дни на работу обувь для бега, чтобы не пришлось потом тратить драгоценное время на то, чтобы зайти домой, или чтобы не появилось отмазки). Это упражнение поможет вам не отвлекаться.
«Сжигайте мосты». Пусть вам трудно будет изменить своему решению. Кортес, чтобы не отступать, потопил свои корабли — также и вы отрежьте легкий путь к бегству, оставьте кредитку дома и возьмите только ту сумму наличными, которую вам можно потратить на покупки.
Пишите письма себе в будущем. Для этого можно воспользоваться разными сервисами. Подумайте, о своем будущем «я» как об уже существующем человеке: чем оно будет заниматься и как оценит те решения, которые вы принимаете сейчас? Поделитесь с будущим «я», что вы собираетесь сделать, чтобы достичь долгосрочных целей: когда прочтете письмо через год, сможете оценить прогресс и проанализировать ошибки.
Посмотрите на себя сегодняшнего глазами из будущего: о чем вы можете пожалеть, а за какие поступки будущее «я» скажет вам спасибо?Психолог Хад Эрснер-Хершфилд утверждает, что даже краткий план письма может приблизить вас к тому человеку из будущего, которым вы хотите стать.
Эразм Роттердамский однажды сказал:
«Юпитер даровал намного больше страсти, чем разума […]. Единоличной власти разума он противопоставил двух свирепых тиранов: гнев и похоть. В какой мере разум способен возобладать над объединенными силами этих двоих, со всей очевидностью раскрывает обычная человеческая жизнь. Разум делает единственное на что способен, — он кричит до хрипоты, повторяя формулы основных добродетелей, пока те двое не велят ему убираться ко всем чертям и вообще ведут себя все более шумно и оскорбительно, пока их Правитель не выдохнется, махнет рукой и уступит».
Прислушиваться к эмоциям стоит как к своего рода интуитивному компасу. Но если научиться контролировать их вспышки и оставлять время для рациональной обработки ситуации, то можно не только давать мудрые советы, но и следовать им, а значит — приближать себя к своему идеалу.
Заяц, который любил давать советы, 1988 — Мультфильмы
Вы любите совать свой любопытный носик не в свои дела? А вот некоторые люди любят. Зачастую они представляют собой ту часть человечества, которая знает все обо всех, говорят что и как нужно делать, а вот когда все доходит до дела, быстренько ретируются восвояси. Иван Давыдов представляет вам свое виденье подобных людей в мультфильме Заяц, который любил давать советы.
В одном лесу жил Заяц. Самый настоящий недалекий руководитель. У него есть все, что нужно для подобного лидера: портфель (может с документами, а может с морковкой – как знать), личный кабинет (где обязательно стоят стол и стул), наручные часы, умное выражение мордочки (без него он никуда), посапывающий носик и, конечно же, костюм последнего выпуска. Как же не прислушаться к такому важному созданию лесным жителям? К тому же к нему даже не нужно приходить за советом – он сам к вам придет. Ну, просто золото, а не советчик. Он поможет словом всем лесным жителям: и ежам, и белкам, и волкам, и сороконожкам. Но ушастому нужно знать, что если не знаешь самой сути дела, то лучше не давать бессмысленных советов, иначе это плохо кончится. Но Заяц не захотел сразу усвоить эту истину, за что и пришлось потом претерпеть весьма неприятные последствия. А вот что именно с ним случилось, вы узнаете при просмотре мультфильма.
Картина будет актуальна в любое время. Ибо на каждой работе, в каждом классе, в каждой группе найдутся подобные личности. Мультфильм научит юных зрителей той простой истине, что за своим языком тоже нужно следить. И совершенно не следует давать советы, когда тебя не просят. Особенно когда ты сам абсолютно не разбираешься в происходящем, но хочешь выглядеть компетентным.
Вы любите совать свой любопытный носик не в свои дела? А вот некоторые люди любят. Зачастую они представляют собой ту часть человечества, которая знает все обо всех, говорят что и как нужно делать, а вот когда все доходит до дела, быстренько ретируются восвояси. Иван Давыдов представляет вам свое виденье подобных людей в мультфильме Заяц, который любил давать советы. В одном лесу жил Заяц. Самый н
Простые способы дать совет на английском
Поначалу дать совет на английском может показаться сложной задачей. Есть несколько способов сделать это, и каждый использует небольшую структуру предложения. Итак, как нам выбрать, какой из них использовать? Узнайте с помощью этих пяти простых способов дать совет на английском языке.
Используйте модальный глаголЕсть два модальных глагола, которые мы часто используем для советов: «следует» и «следует». Оба означают одно и то же, но работают немного по-разному. Давайте посмотрим на несколько примеров.
Вам следует больше путешествовать.
Не стоит пить столько пива.
Как видно выше, после «следует» мы используем инфинитив без «до».
Вам следует больше путешествовать.
Не стоит пить столько пива.
В отличие от «следует», мы всегда используем «к» в «следует» для советов.
Сделайте вопросЧтобы сделать совет менее прямым, мы можем использовать вопрос, чтобы заставить человека, которого мы советуем, задуматься над советом, который мы ему даем.
Почему бы вам еще не прибраться?
Как насчет того, чтобы еще немного прибраться?
В вопросе «Почему ты не…?» Мы используем инфинитив без «to». Когда мы задаем вопрос «Как насчет…?», Мы используем герундий после него.
Поставьте себя на место этого человекаЕсли кто-то просит вашего совета, иногда полезно представить себя на месте этого человека. Это тоже хороший способ объяснить ваш совет.
На вашем месте я бы путешествовал больше.
Не забудьте использовать инфинитив после «будет», а не «to». Чтобы сделать это отрицательным, поставьте «не» после «будет».
Сделайте предложениеПредложение или рекомендация — еще один хороший способ дать совет, который не является директивным. Вы можете использовать слова «предлагать» или «рекомендовать», как в примере ниже.
Я бы посоветовал приложить больше усилий.
Я бы рекомендовал сделать это вместо этого.
Используйте «глагол + ing» после «предлагать» или «рекомендовать», чтобы объяснить свой совет слушателю. Чтобы сделать их отрицательными, поставьте «not» перед «глаголом + ing».
Дайте более сильный советИногда вам нужно усилить совет, чтобы дать слушателю понять, что он действительно важен. Для этого мы можем использовать выражение «вам лучше…».
Вам бы (вам) лучше начать работать над домашним заданием.
Тебе нужно (тебе) лучше закончить это задание вовремя.
Мы используем инфинитив после слова «лучше», чтобы объяснить наш совет, и добавляем «не» после слова «лучше», чтобы сделать предложение отрицательным.
Итак, теперь вы знаете, как давать советы на английском языке. В следующий раз, когда у кого-то из ваших друзей возникнут проблемы, дайте им несколько советов на английском и попробуйте свои новые навыки.
Искусство давать и получать советы
Краткое описание идеи
Проблема
Лидеры должны научиться эффективно давать и получать советы, чтобы хорошо выполнять свою работу, но обмен мнениями — это тяжелая работа для обеих сторон стола.Плохое поведение может привести к ошибочным решениям, натянутым отношениям и остановке карьеры.
Решение
К счастью, вы можете овладеть искусством консультирования, взяв на вооружение набор передовых практик, почерпнутых из значительного объема исследований.
Преимущества
Обращаясь за советом к нужным людям — и правильными способами — вы можете найти более разумные решения проблем, углубить свое мышление и отточить процесс принятия решений. А став лучшим советником, вы расширите свое влияние и будете учиться у людей, которые обращаются к вам за советом.
Обращение за советом и предоставление совета — залог эффективного руководства и принятия решений. Однако менеджеры редко рассматривают их как практические навыки, которые они могут изучить и улучшить. Получение руководства часто рассматривается как пассивное потребление мудрости. А консультирование обычно рассматривается как вопрос «здравого смысла» — либо у вас есть, либо нет — а не как умение, которое нужно освоить.
Когда обмен произведен хорошо, выигрывают люди по обе стороны стола. Те, кто действительно открыт для руководства (а не просто ищет подтверждения), находят лучшие решения проблем, чем они могли бы найти самостоятельно.Они добавляют нюансы и структуру своему мышлению — и, как показывают исследования, они могут преодолеть когнитивные предубеждения, корыстные доводы и другие недостатки в своей логике. Те, кто дает советы, эффективно пользуются мягким влиянием — они принимают важные решения, давая возможность другим действовать. Как заинтересованные слушатели, они также могут многому научиться на проблемах, которые им доставляют люди. И правило взаимности является мощной связывающей силой: предоставление экспертных консультаций часто создает скрытый долг, который получатели захотят погасить.
Дополнительная литература
Но ищущие и дающие советы должны преодолевать серьезные препятствия, такие как глубоко укоренившаяся склонность отдавать предпочтение собственному мнению, независимо от их достоинств, и тот факт, что внимательное слушание — это тяжелая и трудоемкая работа. Все взаимодействие — тонкое и сложное искусство. С обеих сторон это требует эмоционального интеллекта, самосознания, сдержанности, дипломатичности и терпения. Этот процесс может сорваться по-разному, и неправильная ошибка может иметь разрушительные последствия — непонимание и разочарование, тупик в принятии решений, некачественные решения, испорченные отношения и препятствие личному развитию — со значительными расходами для отдельных лиц и их организаций.
Поскольку предполагается, что эти важные навыки возникают естественным образом, им редко учат; но мы обнаружили, что их можно изучить и применить с большим эффектом. Поэтому мы провели обширное исследование (наше и чужое), чтобы определить наиболее распространенные препятствия и некоторые практические рекомендации по их преодолению. Хотя примеры в этой статье сильно замаскированы, они основаны на реальном опыте интервьюируемых в различных условиях. Конечно, в разных обстоятельствах советы принимают разные формы.Коучинг и наставничество широко рассматриваются в других статьях, поэтому здесь мы сосредоточимся на ситуациях, которые включают важные, рискованные или эмоционально окрашенные решения — те, в которых вы можете консультироваться с кем-то несколько раз, — потому что лидеры борются с такими решениями и должны научиться правильно с ними справляться.
Почему это сложнее, чем кажется
Независимо от того, получаете ли вы совет или даете ему совет, неправильная логика и ограниченная информация усложняют процесс. Лица, ищущие совета, должны определить свои слепые зоны, понять, когда и как обращаться за советом, извлечь полезную информацию от нужных людей и преодолеть неизбежную оборонительную позицию по поводу собственных взглядов.Консультанты также сталкиваются с множеством проблем, пытаясь интерпретировать запутанные ситуации и давать рекомендации по, казалось бы, неразрешимым проблемам.
Ниже мы описываем самые большие препятствия с обеих сторон. Одна из причин, по которой они так распространены, заключается в том, что они простые — люди часто не осознают, что они спотыкаются, — поэтому вам может быть полезно проверить свое поведение на практике по этим спискам.
Когда вам нужен совет, обратите внимание на следующие препятствия:
Думаю, у вас уже есть ответы.
Когда люди решают, нужна ли им помощь, они часто испытывают трудности с оценкой собственной компетентности и слишком доверяют своей интуиции. Результатом является самоуверенность и склонность по умолчанию принимать самостоятельные решения на основе предварительных знаний и предположений. Связанная с этим тенденция — просить совета, когда настоящая цель — получить одобрение или похвалу. Люди делают это, когда твердо уверены, что решили проблему, но все же хотят «поставить галочку» перед начальниками или коллегами.Или они делают это, когда у них есть скрытые сомнения по поводу решения, но они боятся времени и усилий, которые потребуются, чтобы добиться большего. Это опасная игра: они рискуют оттолкнуть своих советников, когда станет очевидным (и так будет), что они просят совета только для показа или во избежание дополнительной работы.
Выбор неправильных советников.
Иногда сознательно, а иногда нет, лица, принимающие решения, складывают колоду, обращаясь к советникам-единомышленникам. Например, в исследовании генеральных директоров руководители компаний с низкими финансовыми показателями (измеренными по соотношению рыночной стоимости к балансовой стоимости) с большей вероятностью, чем руководители высокопроизводительных компаний, обращались за советом к руководителям той же отрасли и с аналогичными функциями. фон.Результатом стало ограниченное стратегическое изменение — меньшая продуктовая и географическая диверсификация. Более того, несколько полевых исследований подтверждают, что люди, ищущие совета, более восприимчивы к советам друзей или других симпатичных людей. Хотя дружба, доступность и неугрожающие личности дают высокий уровень комфорта и доверия, они не имеют никакого отношения к качеству или продуманности советов.
Искатели также не способны достаточно творчески мыслить о том, какие знания им нужны — какие области могут принести ценную информацию, кто уже решал подобную проблему раньше, чьи знания наиболее актуальны, чей опыт лучше всего подходит — или бросить достаточно широкую сеть, чтобы найти Это.К сожалению, чтобы разобраться в беспорядочном, нестабильном мире, лидеры часто помещают людей в аккуратные категории, которые не отражают весь спектр их мудрости. Это ошибка президента Джона Ф. Кеннеди перед вторжением в залив Свиней. Он не обращался за советом к министру труда Артуру Голдбергу, полагая, что у Голдберга не было опыта в военных вопросах. Но, как описывает журналист Дэвид Хальберштам в своей книге «Лучшие и самые умные», Голдберг руководил партизанскими операциями во время Второй мировой войны, поэтому он понимал, что партизаны «совсем не годятся в противостоянии регулярным частям».Он объяснил президенту: «Всякий раз, когда мы использовали их таким образом, мы всегда теряли всех наших людей … Но вы не думали об этом — и вы поместили меня в категорию просто министра труда».
Плохое определение проблемы.
У ищущих часто возникают проблемы с достижением взаимопонимания со своими советниками — иногда из-за неточного или неэффективного общения, а иногда из-за когнитивных или эмоциональных шор. При неэффективном общении они могут рассказать длинную историю, которая заставляет слушателей отключаться, терять фокус и, возможно, неправильно определять суть проблемы, которую необходимо решить.Или они могут опустить детали, которые плохо отражаются на них, но имеют решающее значение для видения общей картины. Многие соискатели также считают само собой разумеющимся основные факты (часто о прошлых инцидентах или политике организации), о которых их советники не знают. Или же они могут неверно определить проблему, установив произвольные границы вокруг нее и исключив важные данные, что искажает их собственные оценки и оценки их советников (ловушка, которую эксперты по принятию решений Макс Базерман и Долли Чу называют ограниченной осведомленностью ).
Совет по скидке.
Если у соискателей есть совет, их самая распространенная ошибка — недооценивать его или отвергать его. Это убедительный и повторяющийся результат исследований организационного поведения, поэтому можно с уверенностью предположить, что вы, по крайней мере, подвержены этой проблеме. Во-первых, «эгоцентрическая предвзятость» часто затуманивает взгляды ищущих — даже когда людям не хватает опыта, они больше полагаются на собственное мнение, чем на взгляды других. Во-вторых, ищущие понимают свою логику, но могут не знать аргументов советников.Или они могут настолько укорениться в своих заранее сформированных суждениях, что не смогут изменить свое мышление, когда получат обратную обратную связь. Со временем совет обесценить может испортить важные отношения. Советники замечают, когда их постоянно не слышат, и это порождает недоверие и недоброжелательность.
Лица, занимающие влиятельные должности, являются худшими нарушителями. Согласно одному экспериментальному исследованию, они чувствуют себя конкурентоспособными, когда получают совет от экспертов, что повышает их уверенность и заставляет отвергать то, что им говорят эксперты.Высокопоставленные участники исследования проигнорировали почти две трети полученных ими советов. Остальные участники (контрольная и маломощная группы) игнорировали советы примерно вдвое реже.
Недооценка качества совета.
Большинство ищущих, которые принимают совет, не могут отличить хорошее от плохого. Исследования показывают, что они больше ценят совет, если он исходит из надежного источника, даже если уверенность не свидетельствует о достоверности. И наоборот, ищущие склонны считать совет необоснованным, если он отклоняется от нормы или исходит от людей, с которыми у них часто возникали разногласия.(Экспериментальные исследования показывают, что ни то, ни другое не свидетельствует о низком качестве.) Соискатели также не принимают совета, когда советники расходятся во мнениях. И они не в состоянии в достаточной мере компенсировать искаженные советы, возникающие из-за конфликта интересов, даже если их советники признали конфликты и возможность корыстных мотивов.
Когда вы даете совет, обратите внимание на следующие тенденции:
Выход за границы.
Хотя многие люди дают незапрашиваемые советы, они обычно считаются навязчивыми, и им редко следуют.(Это понятно. Мы все знаем, каково это — получать «полезные предложения», которые мы не приглашали и на самом деле не хотим.) Еще один способ, которым советники перегибают палку, — это вмешаться, когда они не квалифицированы. сделать так. В краткосрочной перспективе это может подстегнуть их эго, но за это придется заплатить. Люди, которые открыто предлагают необоснованные советы, быстро теряют авторитет и влияние в своих организациях. Даже единичный случай плохого совета обычно приводит к быстрому снижению авторитета советника.
Неправильная диагностика проблемы.
Советники должны собирать информацию, чтобы составить более четкое представление о проблеме, которую необходимо решить. Как заметил Эдгар Шейн из Sloan School при Массачусетском технологическом институте, здесь они могут ошибиться несколькими способами. Во-первых, они могут определить проблему преждевременно, потому что считают, что они видят сходство с проблемами, с которыми они столкнулись. (Часто эти аналогии не работают, когда раскрывается весь масштаб проблемы.) Во-вторых, они иногда забывают, что ищущие — это корыстные стороны, которые могут — намеренно или нет — представлять частичные или предвзятые мнения.Принятие таких счетов за чистую монету приводит к неточным оценкам и ошибочным советам. Все это усугубляется иррациональным, но непреодолимым страхом показаться некомпетентным: советники, как правило, избегают задавать простые зондирующие вопросы, потому что не хотят ставить под угрозу свой статус эксперта.
Предлагает эгоцентричное руководство.
Советники часто формулируют свое руководство как «как бы я отреагировал, будь я на вашем месте». Такой подход одновременно отталкивает и неэффективен, потому что они явно не думают о том, что чувствует ищущий, воспринимает ситуацию и понимает предстоящий выбор — виды озарений, которые приводят к эмпатическому пониманию и полезным рекомендациям.Советники также могут делиться личными историями и опытом, которые не проходят «тест на выполнимость», потому что они просто не соответствуют уровню власти, навыкам ведения переговоров, организационной смекалке или ситуативным ограничениям соискателя.
Дополнительная литература
Плохой совет.
Под эту рубрику попадает несколько ошибок. Консультанты могут дать расплывчатые рекомендации, которые легко могут быть неправильно истолкованы. (Например, «Согласовать поведение с целями» может относиться к целям подразделения или компании, и совсем не ясно, о каком поведении идет речь.) Или, предоставляя специализированные знания, они могут использовать жаргон или другой недоступный язык. Они также могут ошеломить ищущих слишком большим количеством идей, альтернатив, планов действий, точек зрения или интерпретаций. Ничто не вызывает паралич, как подробный список вариантов без четких указаний о том, с чего начать, как работать и просеять список.
Неправильное обращение с последствиями.
Хотя окончательное решение не принадлежит им, многие консультанты обижаются, когда их рекомендации не принимаются сразу, что сокращает дальнейшие обсуждения.Это имеет как краткосрочные, так и долгосрочные издержки: в настоящий момент упущенные возможности дать общее представление о направлении движения, даже если некоторые из вариантов, сделанных искателем, им не по душе; и со временем растущее расстояние между советником и ищущим, которое может ограничить доверие и близость, лежащие в основе эффективного консультирования. Реальность такова, что получатели редко следуют совету одного человека и следуют ему. Чаще они изменяют совет, комбинируют его с отзывами других или вообще отвергают — и советники часто не воспринимают эти ответы как ценные данные в продолжающемся разговоре.
Лучшие методы поиска и предоставления совета
Как лидер и лицо, принимающее решения, вы должны «отдавать столько, сколько получаете», и наоборот, но как вы можете преодолеть все эти препятствия? Мы определили некоторые руководящие принципы, объединив уроки академических исследований с практической мудростью экспертов на местах — людей, с которыми мы беседовали, потому что они известны своим умением консультировать. Хотя они происходят из самых разных областей (технологии, финансовые услуги, право, политика, управление образованием, консалтинг и некоммерческая деятельность), мы обнаружили поразительные параллели в их поведении на всех пяти этапах консультирования.
Этап 1: Поиск подходящего варианта.
Каждый запрос о совете уникален и отражает особую комбинацию обстоятельств, личностей и событий. Но поскольку время часто имеет решающее значение, вам не нужно заново искать потенциальных советников в каждой ситуации. Заранее составьте личную «доску», включив в нее людей, которых вы цените не только за их суждения и их способность сохранять доверие, но и за их разнообразные сильные стороны, опыт и точки зрения.Все они должны иметь в глубине души ваши интересы и иметь репутацию на самом деле , готовых сказать вам то, что вы не хотите слышать. Постарайтесь найти хотя бы одного человека, к которому вы можете обратиться в самых разных ситуациях, потому что этот советник разовьет многогранное понимание проблем, с которыми вы сталкиваетесь, а также ваших естественных склонностей и предубеждений.
При выборе советника (или нескольких советников) из этого совета для ваших непосредственных нужд определите, как вы хотите, чтобы она помогала и почему. Иногда вам понадобится дека — кто-то, кто может внимательно слушать, чтобы прояснить и отточить ваше мышление.В других случаях вы захотите проверить путь или альтернативу, которую вы предварительно выбрали. Или вам может понадобиться кто-то, кто сможет расширить вашу систему взглядов, опираясь на богатый опыт и знания, чтобы раскрыть масштабы проблемы, которых вы не видели. Или, возможно, вы ищете руководство по процессу — способ справиться с щекотливой ситуацией — или помощь в генерировании существенных идей. Чем лучше вы поймете, что вам нужно, тем точнее будет ваш выбор и тем лучше будет ваш советник, чтобы поддержать вас.
Возьмем следующий пример: руководитель региональной цепочки поставок в медицинской компании-поставщике попросил начальника отдела закупок сыграть с местным правительством, которое постоянно опаздывало с оплатой покупок. Поскольку дебиторская задолженность продолжала накапливаться, CPO предложил перекрыть поставки, но менеджер опасался, что правительственные чиновники превратят это в причину célèbre. Ситуация была высока, и ему требовалось руководство. При рассмотрении вопроса о потенциальных советниках он знал, что ему нужны люди, которые могли бы провести калибровку.Были ли его опасения оправданными или преувеличенными? Он решил, что человек с наиболее значимым опытом — это менеджер, курировавший цепочку поставок в столь же уязвимом регионе. Он также обратился к своему коллеге, имеющему опыт анализа международных рисков. В результате он смог сделать сбалансированную рекомендацию Главному управляющему: опросить нескольких региональных руководителей о предлагаемом им плане перекрытия поставок. И на основе их комментариев главный управляющий решил не продвигать свой план.
Как понял менеджер цепочки поставок, ни один консультант не может быть полезным во всех ситуациях, а самый доступный из них может не подойти. Постарайтесь определить, чего вы не знаете и как это согласуется со знаниями и опытом людей, к которым вы можете обратиться. Как часто отмечал профессор Гарвардской школы бизнеса К. Роланд Кристенсен: «Когда вы выбираете своих консультантов, вы выбираете свой совет». Ваша цель — найти соответствие между вашими недостатками, ограничениями или неопределенностями и их опытом, знаниями или базой знаний.Избегайте выбора советников в первую очередь из-за их уверенности, симпатии, дружбы или подкрепления точки зрения — как отмечалось ранее, это не показатель качества.
Когда роли поменялись местами и к вам обращаются за советом, спросите себя, действительно ли вы подходите. У вас есть правильный опыт, чтобы помочь в этой конкретной ситуации? Можете ли вы посвятить достаточно времени и усилий заботам ищущего? Гораздо лучше отклонить запрос, чем давать неосведомленный совет, спешить с советником, отвлекаться на собраниях или обнаруживать в конце процесса, что вы мало что можете предложить.Спросите, почему консультант обратился к вам, но помните, что вы, , лучше всех можете оценить, актуальны ли ваши суждения и опыт. Сказать «нет» — тоже услуга, и вы можете в дальнейшем помочь, указав другие источники знаний. Даже если вы хорошо подготовлены для работы в качестве советника, подумайте о том, чтобы порекомендовать другим людям высказать дополнительные или альтернативные взгляды. Это даст ищущему более глубокое понимание проблем и выбора.
Этап 2: Развитие общего понимания.
На этом этапе ваша основная цель как соискателя совета — передать достаточно информации , чтобы ваш консультант понял проблему, с которой вы сталкиваетесь, почему она представляет собой проблему и где вы надеетесь в конечном итоге оказаться. Это позволит ей давать информированные и объективные рекомендации, не теряясь в сорняках. Так что подкрепите свое повествование подробными подробностями и предоставьте контекст, но не заставляйте ее совершать длительный тур по антецедентам, разнообразным интерпретациям и потенциальным последствиям. В противном случае вы можете отвлечь ее от главных проблем или потерять интерес.
Когда к вам обращаются за советом, спросите себя, действительно ли вы подходите. У тебя правильный опыт? Можете ли вы посвятить достаточно времени и усилий заботам ищущего?
В рассказе вам может потребоваться признать некоторые неприятные истины о вашем поведении или слабостях. Ваш дискомфорт при раскрытии определенной информации может на самом деле сигнализировать о ее важности для конкретизации истории. Советник может быть настолько хорош, насколько хорош его личный и организационный портрет, с которым ему приходится работать, поэтому поделитесь всеми ключевыми деталями — даже теми, которые нелестны или трудны для обсуждения.Это поможет ей преодолеть ваши предубеждения и слепые пятна.
Как консультант, вы хотите получить полную картину, а также расширить понимание ищущего, и все это в разумные сроки. Так что подготовьте почву для открытости и эффективности: выберите место, которое освободит вас обоих от отвлекающих факторов и предоставит достаточно (но не неограниченное) времени для серьезного обсуждения. Конфиденциальность и конфиденциальность важны. Создайте «безопасную зону», где вы оба можете говорить открыто. Выслушайте ищущего, позволяя его истории появиться с минимальным вмешательством.Воздержитесь от суждений и не поддавайтесь желанию дать немедленную обратную связь и указания: вы еще недостаточно знаете, чтобы дать содержательный совет. Поспешные выводы или рекомендации обычно указывают на ошибочный или неполный диагноз, поэтому соберите больше информации. Начните с широких, открытых вопросов, таких как «Как вы к этому относитесь?», Потому что они устанавливают взаимопонимание, раскрывают то, что на самом деле думает ищущий, и часто подводят вас прямо к сути вопроса. (Антропологи называют эти вопросы «грандиозным туром» и предлагают использовать их в качестве отправной точки для интервью.) В завершение укажите вспомогательные детали и дополнительный контекст, чтобы помочь ищущему выйти за рамки самообслуживания.
В наших интервью с консультантами два человека поделились историями об искателях, которые пришли к ним за подтверждением и уже были полны решимости действовать. Оба искателя имели (и, таким образом, сформулировали) лишь частичное представление о проблеме; советники сказали, что им нужно было выявить остальных посредством терпеливого исследования, прежде чем они смогут начать формулировать разумные советы и перевести ищущих из режима утверждения к зарождающемуся и подлинному пониманию проблем, с которыми они столкнулись.
Определите личные интересы и цели соискателя и сравните их с целями организации. Подумайте, как сказал один из наших экспертов, о том, чтобы дать «домашние задания», чтобы развить мышление соискателя («Вернитесь ко мне на следующей неделе с пятью причинами, по которым переезд в Даллас был бы хорошей идеей»). Наконец, углубите и свое собственное понимание, задавая вопросы о коренных причинах, потенциальных последствиях и других относящихся к делу проблемах, которые явно не упомянуты. Они будут говорить о многом, если вы сумеете вывести их наружу.Заявленная проблема может быть только симптомом этих основных проблем.
Как только вы все это сделаете, вы будете достаточно хорошо информированы, чтобы согласиться или не согласиться с ищущим по ключевому вопросу, который редко задают: какую роль вы должны играть? Должны ли вы служить звуковой доской, обеспечивать уверенность, конкретизировать картину ситуации, которую ищет ищущий, или предлагать свежие идеи и варианты? Обсудите свои выводы со своим советником, чтобы обеспечить общее понимание того, что необходимо.
Этап 3: Альтернативы крафта.
Поскольку принятие решений значительно улучшается, когда доступны различные варианты, ищущие и советники должны работать вместе, чтобы придумать более одной возможности. Даже решения «годен / не годен» дают улучшенные результаты, если подробно описаны и рассмотрены различные альтернативы.
Возьмем этот пример из наших интервью: Глава подразделения потребительских товаров электронной компании решил переместить свою маркетинговую группу, чтобы улучшить сотрудничество с инженерами.Он стремился принять эту отраслевую тенденцию, поскольку она способна ускорить разработку продукта и заставить всех задуматься о более целевых предложениях. Но его вице-президент по маркетингу чувствовал, что это приведет к слишком большой дистанции между ее персоналом и продажами.
Итак, глава подразделения обратился к своему доверенному коллеге, главному операционному директору, за советом о том, как вести себя с маркетингом. Главный операционный директор согласился с тем, что этот шаг имеет смысл, и вместе с главой подразделения разработал идеи для привлечения вице-президента по маркетингу, не прибегая к распоряжениям.Например, глава подразделения может попытаться поделиться предложением на небольших межфункциональных встречах, чтобы вице-президент мог услышать, как ее непосредственные подчиненные обсуждают достоинства сближения с инженерами. Они также могли встретиться с крупными розничными покупателями или аналитиками с Уолл-стрит — либо прокомментировать выгоду конкурентов от такого подхода. Разговор с главным операционным директором расширил кругозор главы подразделения — теперь он мог видеть варианты, выходящие за рамки личных бесед с вице-президентом.
Если вам нужен совет, выработайте аналитический, исследующий образ мышления, чтобы определить и взвесить несколько вариантов.Конечно, предлагайте свои собственные идеи, но также прислушивайтесь к предложениям своего консультанта, особенно к тем, которые могут увести вас в совершенно другом направлении. Представьте себе, как вы могли бы применить эти рекомендации, но при этом подвергать их множеству тыкающих и выколоток. Вы хотите разыграть то, что на самом деле сделали бы. Задавайте острые вопросы о затратах и выгодах каждого из них, лежащем в основе обосновании, релевантности совета для вашей ситуации (чтобы подтвердить, что ваш советник не навязывает свои предпочтительные принципы и предыдущий опыт, чтобы они соответствовали), тактике реализации идей, какие последствия могут последовать, и к каким непредвиденным обстоятельствам вам следует подготовиться.Короче говоря, внимательно изучайте совет так же внимательно, как ваш консультант изучал ваше описание проблемы, которую необходимо решить. Последующее обсуждение подготовит вас к преодолению препятствий при внедрении.
Если вы консультант, считайте себя инструктором по вождению. Пока вы осуществляете надзор и руководство, ваша конечная цель — дать ищущему возможность действовать независимо. Наши собеседники были единодушны в том, что, по сути, «работа ищущего — найти путь вперед». Вы никогда не сможете полностью встать на место советника, и важно четко это осознавать.Помогая ей сделать жизнеспособный выбор, изложите мысли, лежащие в основе каждой возможности. Опишите принципы, которые формируют ваш совет, а также любой опыт, который вы испытываете или используете в качестве аналогий. Формулировка вашего мыслительного процесса — и ваших возможных предубеждений — может помочь и вам, и ищущему определить, насколько хорошо ваши рассуждения и точка зрения соответствуют ситуации. Если вы старше ищущего, вы можете уменьшить разницу в силе и повысить вероятность того, что ваш совет будет полезен, если прямо спросите, что вам кажется не совсем правильным.
Этап 4: Принятие решения.
Когда приходит время сузить круг вариантов и выбрать курс действий, ищущие часто становятся жертвами предвзятости подтверждения, выбора «легкого выхода» или других форм ошибочных рассуждений. Так что проверьте свое мышление, проанализировав отвергнутые или кратко рассмотренные варианты и попросив своего советника сыграть роль адвоката дьявола. И не стесняйтесь запросить второе или третье мнение на этом этапе, особенно если вы остаетесь неуверенным. Это может компенсировать любые предубеждения или конфликты интересов, которые могут быть у вашего консультанта.Экспериментальные данные показывают, что двух мнений обычно достаточно, чтобы получить большую часть преимуществ от наличия нескольких советников. Но для сложных, неоднозначных, очевидных или спорных проблем или когда реализация может быть сложной, часто полезно несколько дополнительных точек зрения. Какой бы тревожной или неотложной ни была ситуация, не поддавайтесь порыву перейти к самому простому и наиболее доступному решению.
Вы можете объединить рекомендации нескольких консультантов с вашими собственными идеями, чтобы сформировать гибридное решение.Руководитель группы консалтинговой фирмы сделала это, когда ей было трудно управлять совещаниями по проекту. Ветераны и новички будут участвовать в бесконечных дебатах, каждая фракция была убеждена, что другая «не поняла». Поскольку лидер хорошо общался со всеми один на один, она подумала о сокращении групповых собраний и управлении проектом в режиме «ступица и говори».
Ее советники ответили по-разному. Один из них подчеркнул важность того, чтобы дать группе возможность обсудить проблемы клиента, а не просто спорить о конкурирующих решениях.Другой сказал, что два лагеря должны услышать друг друга, чтобы расширить свои взгляды. А третий предложил открыто обсудить дисфункцию команды. Лидер воспользовался всеми тремя советами. Объяснив в серии индивидуальных бесед, как будет проводиться следующая встреча по проекту и почему, она собрала свою команду и попросила людей с разным уровнем знаний и опыта поделиться своим мнением о проблемах клиента. Дебаты не исчезли, но они были гораздо более конструктивными: члены команды пришли к коллективному пониманию проблем, которые необходимо решить.В конце они поговорили о том, как можно было бы проводить больше подобных встреч.
Если вы ищите совета, не стесняйтесь запросить второе или третье мнение, особенно если вы не уверены. Это может компенсировать любые предубеждения или конфликты интересов, которые могут быть у вашего консультанта.
Если вы консультант, ваша цель на этом этапе — вместе с консультантом изучить все возможные варианты, прежде чем он сделает выбор. Обсудите наиболее вероятные результаты каждой возможности, оценив относительные плюсы и минусы и убедившись, что беседа остается диалогом, а не монологом.Представьте себе гипотезы: «Представьте, что через год вы уволили этого талантливого, но сложного менеджера. Что может случиться? Насколько все может быть плохо или хорошо? »- чтобы выявить возможные последствия. Затем сфокусируйте обсуждение на образе действий. Это может повлечь за собой обоснование единственного варианта или вы можете предложить поэкспериментировать с несколькими идеями.
Часто делайте паузы, чтобы оценить, насколько ищущему удобен предложенный совет и насколько она принимает лежащее в основе обоснование.Работайте вместе, чтобы выявить невысказанные предположения, сохраняющиеся сомнения и нерешенные вопросы. В то же время признайте, что «я не знаю» — хороший ответ, если вы не можете предсказать влияние определенных вариантов, особенно если вы даете четкие рекомендации о том, как узнать больше об альтернативах.
Последующие встречи часто важны для подтверждения выбора советниками и разработки подробных планов действий. Так что будьте доступны для разъяснений и уточнений. Тем не менее, соискатели иногда возвращаются для все большего и большего количества разговоров, чтобы отложить принятие решения.Если вы подозреваете, что это происходит, либо скажите об этом и спросите, что можно было бы сделать для продвижения вперед, либо предложите ищущему опробовать решение и узнать у вас, как оно прошло.
Этап 5: Реализация рекомендаций.
Как ищущий, вы должны действовать в соответствии с полученными советами и вносить коррективы в режиме реального времени. Совет лучше всего рассматривать как временный и случайный: это должен быть цикл руководства, действия, обучения и дальнейшего руководства, а не фиксированный путь вперед. Особенно, если консультативный процесс длился длительный период, обстоятельства могут измениться к тому времени, когда вы будете готовы действовать.
Так что обращайтесь за дальнейшими советами, если это необходимо. Вы можете извлечь выгоду из нескольких встреч, особенно если вы почерпнули новую информацию из своих первых шагов вперед или вам нужно принять ряд решений. Также полезно и полезно сообщить своему консультанту, что вы сделали и как это работает. Это способ выразить свою благодарность, укрепить отношения и помочь советнику учиться.
Если вы консультант, откажитесь от процесса на этом этапе.Подтвердите, что ищущий должен двигаться вперед. И решение, и последствия принадлежат ему, а не вам, и их следует признать таковыми. Это поможет обеспечить личную ответственность и предотвратить неуместное обвинение, если что-то пойдет не так, как ожидалось. Но оставайтесь открытыми для предоставления дополнительных указаний по мере развития событий. Даже самый лучший совет может быстро стать неуместным, особенно в изменчивых, быстро меняющихся ситуациях. Если вы готовы помочь с корректировкой в середине курса, сообщите о своей доступности.
Хотя ищущие и советники работают вместе для решения проблем, у них разные точки зрения. Недавние исследования в области социальной психологии показывают, что люди, выполняющие роль консультантов, сосредотачиваются на общей цели (, почему должно быть выполнено действие, ), тогда как получатели совета — которые обычно сталкиваются с надвигающимся решением — больше озабочены тактикой (, как добиться чего-либо). сделано). Человек, скорее всего, будет мыслить идеалистически как советчик, но прагматично как ищущий, даже когда сталкивается с одним и тем же вызовом.
Предположим, менеджер по найму должен решить, выполнять ли ключевую роль с внешним кандидатом или продвигать амбициозного сотрудника изнутри. Если вы советуете этому менеджеру, вы можете увидеть преимущества свежего взгляда и полезной встряски, которую он может обеспечить. Но если вы тот, кто ищет совета, вы, возможно, будете более склонны видеть проблемы интеграции аутсайдера и готовность выполнить его, а также сэкономленное время и повышение морального духа благодаря работе с инсайдером.Учет обеих точек зрения, независимо от того, какая из них ваша, поможет вам достичь взаимопонимания, определить ключевой приоритет, определяющий принятие решения (сокращение времени и усилий на интеграцию? Привнесение свежей точки зрения?), И подготовиться к недостаткам любого варианта. .
В целом, наши рекомендации как для соискателей, так и для советников представляют собой фундаментальный сдвиг в подходе. Хотя люди обычно сосредотачиваются на содержании советов, наиболее опытные люди обращаются к , как , которые они советуют, так и к , какие они советуют.Ошибочно думать о совете как о разовой операции. Квалифицированный совет — это больше, чем просто распределять и принимать мудрость; это творческий процесс сотрудничества — вопрос стремления обеих сторон лучше понять проблемы и выработать многообещающие пути продвижения вперед. А для этого часто требуется постоянный разговор.
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь – февраль 2015 года.Совет для предоставления совета: Life Kit: NPR
Я был обозревателем советов по вопросам взаимоотношений в The Boston Globe более десяти лет.Это означает, что я ответил на тысячи писем от влюбленного.
Но когда друзья и родственники просят совета, все сложнее. Это может быть чревато — иногда я знаю слишком много, и бывает трудно оставаться объективным.
Кроме того, если я не пойму правильно, я могу причинить боль тому, кого люблю.
Думаю, у многих из нас так работает. Помочь незнакомцу может быть проще, чем дать совет тому, кого мы знали всегда.
Вот почему я объединился с Life Kit , чтобы выяснить некоторые передовые методы.Оказывается, хороший совет часто заключается в том, чтобы расслабить тело, раскрыть разум и, чаще всего, держать язык за зубами.
Слушайте Life Kit
Этот рассказ адаптирован из эпизода Life Kit, подкаста NPR с инструментами, которые помогут вам собрать его воедино. Послушайте серию вверху страницы или найдите ее здесь.
1. Язык тела имеет значение.
Хайме Робертс был одним из моих экспертов за советом на протяжении десятилетий.Она слушала меня, когда мы были детьми в Мэриленде. Сейчас ей за 40, она работает школьным консультантом, поэтому она все еще консультирует молодежь.
Я спросил Робертс, почему она так хороша, и она сразу же упомянула свой язык тела. Она говорит, что ты должен оставаться открытым, если можешь. Ей нравится встречаться с кем-то без преград. Она держит руки свободными (с телефоном она не работает одновременно). Она держит лицо нейтральным и старается избегать шока или осуждения.
«Если вы выглядите так, как будто вы напряжены или отвлечены, человек может не открыться вам так, как вы бы этого хотели», — говорит она.
2. Вам не нужно устранять проблему.
Давать совет — это не то же самое, что отдавать кому-то приказ. Это то, чему Халид Латиф научился на работе. Он является исполнительным директором и капелланом Исламского центра в Нью-Йоркском университете, а это значит, что консультирование и консультирование являются важной частью его работы.
Люди, которые спрашивают «Что мне делать?» часто хотят решить проблему сами.Вы даете хороший совет, если можете помочь им добиться этого самостоятельно.
«Во многом это делается для того, чтобы разгрузить то, что происходит внутри», — говорит Латиф. «И вы создаете пространство, где они могут свободно самовыражаться».
Часть трюка с этим заключается в том, чтобы помнить, что это не о вас . Приоритеты друга могут не совпадать с вашими, но это не значит, что они ошибочны. Не думайте, что их выбор является каким-либо заявлением о ваших собственных ценностях и решениях.
«Сочувствие … Я бы сказал, что необходимо полностью приостановить эго, когда все, что питает ваши чувства, отодвигается в сторону», — говорит Латиф.
Легко, правда? Просто помните, что слушание имеет большое значение.
3. Знайте, когда вопросов больше, чем вы можете ответить.
Латиф также говорит, что знает, когда обратиться. В его штате есть специалисты по психическому здоровью, которые могут помочь людям с проблемами, выходящими за рамки его компетенции.
Часто я говорю авторам писем — а также друзьям и семье — что консультирование может быть прекрасным и что нет ничего постыдного в том, чтобы попросить его, когда плохие чувства не исчезнут.
Я обычно рекомендую обратиться за помощью к профессионалу, когда кто-то, ищущий совета , не может найти решение самостоятельно.
4. Обратите внимание на закономерности.
Суть совета в том, что когда мы делаем это для людей, которых любим, мы можем слышать одну и ту же проблему снова и снова.Если вы знаете кого-то в течение многих лет, вы становитесь свидетелем его шаблонов и повторяющихся ошибок.
Автор и терапевт Шерри Аматенштейн говорит, что есть способ задуматься об этом цикле. Вместо того, чтобы говорить: «Ох, вы сказали это 15 000 раз», вы можете спросить друга, как его новый опыт соотносится с его старым.
«Я скажу что-нибудь вроде:« Знаешь, это немного напоминает мне то время, когда … », — сказала она.
Вы также можете задать вопросы.»Как вы думаете, что это значит?» или «Что сработало для вас раньше?» могут быть хорошими, когда вы пытаетесь убедить кого-то подумать о своем собственном цикле.
5. Иногда вы не можете дать совет прямо сейчас .
Джон Пол Браммер пишет «Hola Papi!», Колонку советов, которая часто посвящена ЛГБТК-сообществу. В роли Папи Браммер забавен и чуток.Он говорит, что помогает то, что он пишет советы, когда оказывается в подходящем для этого месте.
Так должно работать и в реальной жизни, сказал он. Тексты и FaceTime могут быть мгновенными, но ваш совет не обязателен. Вы можете вежливо объяснить кому-то, что хотите уделить ему все свое внимание, когда будете готовы.
«Иногда, когда вы пытаетесь заставить себя быть рядом с кем-то, ради кого вы просто не можете быть рядом в данный момент, вы можете принести больше вреда, чем пользы», — говорит Браммер.
6. Вы можете быть отличной декой, даже не прожив этого.
Браммер также говорит, что мы обязательно узнаем о проблемах, с которыми не сталкивались на собственном опыте. Но это не значит, что мы не можем быть полезны. Вот почему на самом деле все советы сводятся к тому, чтобы слушать.
Если мы войдем в это, зная, что у нас нет ответов, если мы будем вести себя как звуковые доски, мы сможем быть внимательными практически ко всем. Вот почему Браммер говорит, что давать советы нужно как разговор.Вот когда это работает лучше всего — когда вы обнаруживаете, что говорите: «Расскажите мне больше».
«Нет очков, которые можно выиграть», — сказал он. «Вы оба просто человеческие существа, которые вроде как сотрудничаете в проекте — быть личностью и видеть это таким, несмотря на всю его беспорядок».
Life Kit рекомендует:
- Столбец «Любовные письма» в The Boston Glob e берет на себя все виды проблем во взаимоотношениях.
- В подкасте «Любовные письма» люди рассказывают истории своих реальных отношений.(В третьем сезоне делается попытка ответить на вопрос: «Откуда вы знаете?»)
- Колонка Джона Пола Браммера ¡Hola Papi! можно найти здесь.
Мередит Голдштейн — обозреватель советов Love Letters для журнала The Boston Globe и ведет подкаст Love Letters . Она также является автором книги Не могу помочь себе: уроки и признания современного советника обозревателя и романа для молодых взрослых Уроки химии .
Мы будем рады услышать от вас.Если у вас есть хороший лайфхак, оставьте нам голосовое сообщение по телефону 202-216-9823 или напишите нам по адресу [email protected] . Ваш совет может появиться в следующем выпуске.
Если вам нравится Life Kit и вы хотите большего, подпишитесь на нашу рассылку новостей .
Звуковая часть этого эпизода была произведена Анди Тагле.
Как дать совет с помощью глагола «следует»
Под советом понимается, когда мы говорим другим людям, что, по нашему мнению, может им помочь.Самый распространенный способ дать совет — использовать модальный глагол «следует». Существуют также другие формы, в том числе «следует» и «лучше бы», которые носят более формальный характер. Вы также можете использовать второе условие, чтобы дать совет.
При даче советов на английском языке используется ряд формул. Вот некоторые из наиболее распространенных:
- Вам следует обратиться к врачу.
- Не думаю, что тебе стоит так много работать.
- Надо бы меньше работать.
- Не стоит так много работать.
- На вашем месте я бы работал меньше.
- На вашем месте я бы работал меньше.
- На вашем месте я бы работал меньше.
- Тебе лучше меньше работать.
- Не стоит так много работать.
- Что бы вы ни делали, не работайте так усердно.
Консультации по строительству
| Формула | Форма глагола |
Я не думаю, что вам стоит так много работать. | Используйте базовую форму глагола в утверждении «я не думаю, что вам следует». |
Надо бы на меньше работать. | Используйте «You should to» в основной форме глагола в утверждении. |
Тебе не следует так много работать. | Используйте основную форму глагола в утверждении «Вы не должны». |
На вашем месте | Используйте «Если бы я был» ты «ИЛИ» в вашем положении «ИЛИ» ваша обувь «» Я бы не стал «ИЛИ» Я бы «базовую форму глагола в утверждении (форма условного 2). |
Тебе лучше меньше работать. | Используйте «Тебе лучше» (лучше) основную форму глагола в утверждении. |
Нельзя ИЛИ Вы должны меньше работать. | Используйте «Вы должны» ИЛИ «Вы не должны» использовать основную форму глагола в утверждении. |
Что бы вы ни делали, не так усердно работает. | Используйте императив «Что бы вы ни делали». |
| Вы должны научиться свистеть. Совет! Я только что дал тебе совет! Пойдем! |
| Привет всем и добро пожаловать обратно в Top Words. Меня зовут Алиша, и сегодня мы поговорим о 10 способах дать совет.Итак, приступим! |
| 1. Думаю, вам стоит… |
| Первое выражение: «Я думаю, вам следует…» |
| Я думаю, вам следует очень нейтральный, не такой сильный, не такой слабый способ дать совет. |
| Я думаю, тебе стоит сделать другую стрижку. |
| Думаю, тебе следует найти новую работу. |
| Я думаю, вы должны отдать мне все свои деньги. Не повредит! |
| «Я думаю, тебе следует» — очень типичный способ дать совет, или просто «Я думаю…» это нормально, или «тебе следует» тоже хорошо. |
| В этом предложении, я думаю, вам следует найти новую квартиру. |
| 2. Почему бы вам не…? |
| Второе выражение — «почему бы тебе не…?» Таким образом, он использует отрицательное «почему бы и нет», что означает, что это немного мягче, это немного более слабый способ дать совет. |
| Итак, почему бы вам не взять выходной? Или почему бы тебе не помочь мне с домашним заданием? Это своего рода хитрый способ дать совет и в то же время попросить о помощи. |
| Почему бы вам, я не знаю, не найти себе новое хобби, например. Так что это слабые способы дать совет. |
| В этом предложении почему бы вам не завести домашнее животное? |
| 3. Вы думали о…? |
| Итак, «вы думали о…?» Похоже, вы даете совет, но это вопрос к слушателю.Вы думали о…? Это на ваше усмотрение, вы делитесь своим мнением, но вы вроде как говорите, что, может быть, это была идея слушателя, или, может быть, слушатель уже думал об этом раньше, так что это также довольно мягкий способ дать совет . |
| Итак, вы думали о том, чтобы поехать в другой город? |
| Вы думали о переезде к друзьям? |
| Что-то вроде того. |
| Так что это, вероятно, будут вопросы, которые будут немного более серьезными, например, я не думаю, что мы будем использовать это для действительно случайных или очень легких вопросов, но, возможно, для чего-то более серьезного, и более мягкий способ дать совет в предложении. |
| Задумывались ли вы о поиске новой работы? |
| 4.Я не знаю… хорошая ли идея. |
| Так что это своего рода негативный способ дать совет или поделиться своим мнением. Это «Я не знаю… это хорошая идея. Значит, вы кому-то советуете чего-то не делать. Так, например, я не знаю, хорошая ли идея завести домашнего питомца, или я не знаю, стоит ли начинать новый проект. Это разные способы сказать, что вы не думаете или думаете, что другой человек не должен что-то делать, но это мягкий способ выразить это. |
| В этом предложении я не знаю, стоит ли взять годичный отпуск с работы. |
| 5. Может, стоит попробовать… |
| Следующее — предложение попробовать что-нибудь, так что это мягкое, но обнадеживающее выражение, может, вам стоит попробовать… |
| Может стоит попробовать… |
| Итак, вы поощряете кого-то попробовать что-то, попробовать что-то, может быть, не навсегда, а только на короткий период времени. |
| Так, может, тебе стоит попробовать волейбол. |
| Может, стоит попробовать заняться спортом. |
| Может, стоит попробовать острую пищу. |
| Может быть, вам стоит попробовать что-то новое, это поощрение сделать что-то новое, это отчасти позитивно, но это довольно мягкий способ дать здесь свой совет. |
| Может быть, тебе стоит попробовать изучить новый навык. |
| 6. Я бы не стал… |
| Итак, снова у нас есть это отрицательное «я бы не стал», я бы не имел в виду, и я думаю, что мы поговорим об этом позже, в моем случае, если бы это было мое решение, я бы не стал… |
| Так, например, я бы не стал покупать новую машину, если бы я был безработным. |
| Я бы не стал есть острую пищу, например, если бы мой желудок был очень чувствительным. В этом случае я бы не стал особо беспокоиться об этом. |
| 7. На вашем месте я бы… |
| Итак, в предыдущем выражении мы использовали отрицательное «я бы не стал», но в этом выражении у нас есть положительное «если бы я был вами, я бы…» |
| Итак, если бы я был вами, а я нет, но если бы я был вами, я бы сделал это, поэтому это моя рекомендация. |
| Итак, на вашем месте я бы учился каждый день. |
| На вашем месте я бы постарался выспаться. |
| На вашем месте я бы готовил обед каждый день. |
| В этом предложении, на вашем месте, я бы поискал новую машину. |
| 8. Вы пробовали…? |
| Следующее выражение, это очень похоже на «думали ли вы о…» Итак, опять же, это вопрос для слушателя, и это предложение для слушателя, своего рода мягкий совет. Итак, вы пробовали … Вы пробовали что-то, так что это то, что вы можете использовать, чтобы предложить людям попробовать. |
| Итак, вы пробовали носить очки? |
| Вы пробовали получить контакты? |
| Вы пробовали поговорить со своим боссом? |
| О, на самом деле, это хорошее предложение, да.Вы пробовали поговорить со своим начальником о проблеме? В этом смысле это небольшое поощрение. |
| 9. Я советую … |
| Итак, это очень четкий совет, мой совет — так что … а затем есть некоторые действия, которые вы порекомендуете слушателю. |
| Итак, мой совет — прекратить есть сладкое. |
| Я советую съездить в путешествие или взять отпуск. |
| Я советую завести собаку. Вот у нас снова собаки, я не знаю. |
| В этом предложении я советую немного поспать. |
| Итак, это просто очень ясная, очень простая фраза-совет. |
| 10. Вам следует … |
| Следующее выражение — «вы должны …» Итак, «следует» означает «следует», но «следует», оно звучит более формально, более вежливо, оно не используется так часто, как другие, но на самом деле мы используйте сокращенную форму «oughta». Поэтому «должен», как и «хочу», можно сократить до «oughta». Так что ты должен … ты должен что-нибудь сделать. |
| Итак, вы должны попробовать своим новым коллегам, очень мило. |
| Или вам следует купить новую машину. |
| Тебе следует сделать новую стрижку. |
| Вам, например, следует сесть на диету.Таким образом, это выражение используется не так часто, как другие выражения, но время от времени вы можете слышать его. В большинстве случаев это звучит более формально, более вежливо. «Вы должны» — это прекрасно, но вы можете услышать «вам следует» или «вы должны». |
| В этом предложении вам следует подумать о своих целях на будущее. |
| Вот и конец! Итак, вот десять способов дать совет людям.Если вы пытались дать совет другим способом или у вас есть вопросы о том, как давать совет, обязательно оставьте нам комментарий и сообщите нам об этом. Большое спасибо за просмотр этого видео, и если оно вам понравилось, не забудьте нажать кнопку «палец вверх»; Если вы не подписались на канал, не забудьте подписаться и на нас, чтобы ничего не пропустить. Большое спасибо за просмотр этого выпуска Top Words, скоро увидимся! |
| Я, что я использую чаще всего? Я думаю, что чаще всего использую «тебе следует» или «Я думаю, тебе следует…» И я думаю, что использую «почему бы и нет»..? » Я предпочитаю более мягкие способы дать совет, например, почему бы тебе …? Или я также использую «почему бы тебе просто…», например, просто, я чувствую, что это дает немного проще, похоже, что ваше предложение очень простое, например, о, почему бы вам просто не отправить его мне по электронной почте? Или почему бы тебе просто не выпить со мной пива? Похоже, ты действительно, вроде, это упрощает. Похоже, что использование слова «просто» звучит так, будто мое предложение — это действительно мелочь. Использование «просто» звучит так, будто в этом нет ничего страшного, вы можете это сделать, это так, а почему бы вам просто не взять выходной? Знаете, так что-то в этом роде.Так что «я думаю, тебе следует» и «почему бы тебе не…» Я думаю, что использовал их чаще всего. |
Консультации людей редко срабатывают, это дает результат
Источник: StockLite / Shutterstock
Люди любят рассказывать вам, как жить своей жизнью. Нет недостатка в семье, друзьях, коллегах, соседях, компаниях и, конечно же, в журналах и веб-сайтах, предлагающих множество советов о том, что вам следует или не следует делать.Другие хотят сказать вам, что и как вы должны (или не должны) есть, пить, делать покупки, голосовать, верить (или не верить), одеваться, заниматься спортом — вы называете это. Но хотя все думают, что рассказывать другим, что они должны делать, сработает, немногие на самом деле полагаются на проверенные, основанные на исследованиях стратегии, которые на самом деле обычно приводят к изменению поведения.
Подумайте об этом: был ли когда-либо разговор между демократом и республиканцем, между верующим и неверующим, между мясоедом и вегетарианцем, между зрителем Fox News и зрителем MSNBC или между фанат янки и фанат Red Sox, который закончился одной фразой: «Знаешь что? Ты прав.Я сразу переоденусь! »
И честно говоря, в то время как люди побуждают вас изменить свои способы примирения с их предложениями, о чем вы думаете, в частном порядке, ? Вероятно: «Занимайся своим делом». «Почему ты не оставишь меня в покое?» Вы можете вежливо выслушать, но в частном порядке большинство из нас возмущается, когда вам говорят, что и как делать.
В двух словах: Консультации обычно не работают, а часто приводят к обратным результатам.
Например, я часто смеюсь, когда кто-то стучится в мою дверь, чтобы заняться религиозным прозелитизмом.Я помолвленный католик, а моя жена — помолвленная еврейка. Наши семьи веками были активными участниками наших религиозных традиций. Мы счастливы и комфортно с ними, и мы многому учимся друг у друга. И все же, какой-то случайный незнакомец, стучащийся в дверь, думает, что они могут все это изменить с помощью короткого разговора? Действительно?
На недавнем званом обеде хозяин (дорогой и любезный друг) решила прочитать своим гостям лекцию о новой диете, которая была ей очень нравится и которая бросает вызов почти всему, что вы, вероятно, верите и понимаете о здоровом питании.Это также бросает вызов современной науке о питании. Но она настояла на том, чтобы мы все прочитали какую-нибудь популярную книгу об этой диете, а затем соответствующим образом изменили свою жизнь.
Конечно, никто не сделал, как она требовала; все, чего она добилась, — это оттолкнуть многих своих друзей. Наверное, не то, что она планировала.
Почему не удается получить совет
Честно говоря, все мы находим способы рассказать другим, как жить. Мы ничего не можем с этим поделать. У всех нас есть сильные точки зрения и мы считаем, что другие должны поступать или думать так же, как и мы.И большинству из нас слишком комфортно выражать свои взгляды другим, независимо от того, заинтересованы они в этом или нет.
Тем не менее, исследование с использованием теории реактивного сопротивления сообщает нам, что всякий раз, когда человек говорит нам, что делать и как это делать, мы отвечаем защитным defiance , потому что мы хотим максимизировать нашу личную свободу и способность принимать решения.
Мы знаем, что рассказывать другим, что они должны делать, даже если это разумный совет, редко (если вообще когда-либо) срабатывает, хотя вы никогда не узнаете об этом по бесконечному списку книг по самопомощи и советам гуру.
Что работает?
Если мы, , действительно, хотим поощрять изменение поведения (или убеждений) других, нам на самом деле нужно отказаться от советов (особенно когда наши советы не требуются) и перейти к моделированию . Нам нужно быть примером для других, а не указывать им, что делать.
Исследования наблюдательного обучения (в сочетании с пониманием теории реактивного сопротивления) показывают, что, хотя люди будут сопротивляться незапрошенным советам и инструкциям, они будут следовать поведению других — особенно когда они кажутся хорошими и подкрепляющими результатами от такого поведения ( или верования).
Вот недавний пример: одна из самых восхитительных семей, которую я встретил в средней школе моего сына, — это христиане-евангелисты. Но я не имел ни малейшего представления об их религиозной принадлежности около трех лет, проведя с ними много времени на трековых соревнованиях и других мероприятиях. Они демонстрировали дружелюбие, любезность и заботу лучше, чем кто-либо другой, кого я знал в этой большой государственной средней школе. Только во время непринужденной беседы на одном из последних треков наших детей я даже имел представление об их верованиях и традициях.Они без слов смоделировали прекрасное и привлекательное поведение и подавали отличный пример для других — совсем не то, что люди, стучащие в дверь, рассказывают вам, что вы должны делать и во что верить.
Если вы действительно хотите побудить окружающих к изменению поведения, смоделируйте желаемое поведение и держите свои инстинкты советов под контролем. Я знаю — я даю здесь совет и, возможно, противоречу себе, но все же просто рассмотрите эту стратегию и посмотрите, как она сработает для вас.
Авторские права Томас Г. Планте, доктор философии, ABPP
Топ-3 правила — как работает общение
Совет № 2: Прежде чем давать совет, спросите разрешения.
Я уже упоминал об этом раньше, когда говорю о своих детях. В наши дни я не даю советов своим детям, если сначала не получу явного разрешения. Давать совет может быть опасно. Я снял видеороликов, и написал длинную статью в блоге о действиях, угрожающих лицу.
Советы угрожают самооценке другого человека, потому что предполагают, что они не знают, что делать, и это угрожает их желанию почувствовать себя ценным, компетентным человеком — это позитивное лицо. Это также грозит негативным лицом. Это грозит их желанием остаться в покое. Давать совет — это навязывать другим людям, потому что они чувствуют, что им, возможно, придется последовать совету или поблагодарить вас за него. Прежде чем давать совет, сначала спросите разрешения, чтобы получить разрешение.
Совет №1: Не давайте советов.
Вот и все. Не давайте советов. В большинстве случаев люди действительно не хотят советоваться. В большинстве случаев люди хотят, чтобы вы слушали, им нужно утешение, им нужно сочувствие. На самом деле им не нужен ваш совет. I
Если у вас возникнет искушение сделать это, прикусите язык. Выполните другие шаги, спросите их, что они считают лучшим, и так далее, но, если вы не можете с этим поделать, не давайте советов. Тебе будет намного лучше. Ваша дружба станет более здоровой. Единственное предостережение, если люди просят у вас совета, или они дали вам явное разрешение, или, возможно, они платят вам за совет.А в противном случае забудьте об этом. Не давайте советов.
4 причины не давать советы
Слушайте, утешайте, сочувствуйте, сочувствуйте. Это будет намного лучше, чем давать советы. Почему бы тебе не дать совет? Я перечислил пять причин, по которым вам не следует давать советы.
Причина № 1: У нас почти никогда не бывает достаточно информации о ситуации, чтобы дать хороший совет.
Особенно это касается важных жизненных решений.Должны ли мы устроиться на работу? Стоит ли нам продолжать отношения, пожениться или развестись? Должны ли мы пройти этот медицинский тест или процедуру? Переехать в другой город?
У нас почти никогда не бывает достаточно информации, даже если решение принимаем мы. В тот момент у нас почти никогда не бывает достаточно информации, чтобы принять правильное решение. Итак, как может другой человек, который даже не находится в такой ситуации, иметь достаточно информации? Это первая причина, по которой вам не следует давать советы. У вас почти никогда не бывает достаточно информации, чтобы принять правильное решение.
Причина № 2: Кто вы такие, чтобы давать кому-нибудь совет?
Взгляните на свою жизнь и на то, насколько она запуталась. Взгляните на принятые вами решения. Помните тот случай, когда вы сделали то, о чем сожалеете, что вызвало все эти проблемы? Ага. Кому вы собираетесь давать советы?
Часто мы должны просто попытаться позаботиться о своей жизни. Наша собственная жизнь достаточно трудна, чтобы бежать, не пытаясь управлять чужой жизнью. Итак, причина номер два для того, чтобы не давать советов, заключается в том, что мы не в состоянии давать советы.Мы сами совершили слишком много ошибок.
Причина № 3: Люди действительно не хотят вашего совета.
Они действительно хотят с кем-то поговорить, с кем-то, кто их выслушает, может быть, с кем-то, с кем они смогут обсудить свои проблемы. Люди хотят принимать решения самостоятельно, поэтому это причина номер три.
Люди не хотят ваших советов. Им нужна ваша дружба и общение, а может быть, и плечо, на котором можно поплакать, и ухо, которое их выслушает.
Причина № 4: Люди не слушаются совета.
Когда в последний раз вы давали кому-нибудь совет, и они его следовали? Я профессор колледжа, консультирую множество студентов, сотни и сотни за свою карьеру. Я даю много советов, потому что это часть работы. Они приходят ко мне за советом, затем я даю совет, но в большинстве случаев они его не принимают.
Люди делают то, что собираются делать. Они делают то, что хотят.Они часто приходят с представлением о том, что они уже хотят сделать, и им нужно подтверждение того решения, которое они уже приняли. Итак, по всем этим причинам, взятым вместе, я думаю, что нам гораздо лучше просто не давать советов.
Резюме
Я резюмирую свои три основных правила.
Правило № 3: Сперва спросите другого человека, что, по его мнению, лучше всего делать.
Правило № 2: Попросите разрешения дать совет.
Правило №1: Не давайте советов.
Мои причины не давать советы:
Причина № 1: У нас почти никогда не бывает достаточно информации о ситуации, чтобы дать хороший совет.
Причина №2: Кому вы собираетесь давать советы?
Причина № 3: Люди действительно не хотят вашего совета.
Причина № 4: Люди не слушаются совета.
Это мой краткий совет о том, как давать советы.
